【连载二】一文看懂：集团型企业数字化战略构建

引语

“互联网+”的概念最早由互联网企业提出，在政府的支持下，传统行业纷纷紧跟时代步伐去深化自身的互联网经营，华彩咨询董事长白万纲先生基于对互联网公司和传统企业的研究分析，结合最新的转型案例、最新的知识体系梳理，写出此系列文章为传统企业数字化转型服务。

《企业数字化战略构建》共8篇文章，分五大部分来阐释数字化战略的知识体系，第一部分介绍企业数字化的全景图，第二部分介绍数字化战略构建与异化，第三部分介绍从实际操作角度介绍数字化转型，第四部分介绍数字化战略下企业的适应与变革，最后一部分介绍集团战略数字化的未来。华彩大白希望致力于为大家带来企业数字化战略构建的全新认识，并在此感谢大家阅读。

下方进度表将为您提醒《企业数字化战略构建》系列文稿的连载进度。

数字化转型

【背景】1.企业数字化转型的本质、挑战与趋势

【背景】2.企业数字化战略构建

【转型】3.集团型企业数字化建设转变与发展

【转型】4.企业数字化的主要形态：消费、价值、媒介、功能

【转型】5.整合企业资源，构建数字化集团的步骤与管理

【转型】6.传统企业数字化转型的运营、管控与效率

【未来】7.数字化转型背景下集团战略设计

【未来】8.数字化转型对产业、资本的重构及未来展望

乌镇第六届世界互联网大会上，罗汉堂召集了一屋子包括诺奖得主在内的经济学家，提出：数字经济的价值远远被低估，秘书长陈龙阐述了衡量数字经济三原则：福祉性、社会性和可衡量性，以衡量及量化数字经济带来的价值。

1.福祉性指的是，数字技术创造的很多隐性价值没被纳入，比如免费数字服务，大量被释放的闲暇等；

2.社会性指的是，技术对整体社会发展的贡献；

3.可衡量性指的是，在数字经济时代，过去很多不可衡量的行为、活动等得以被量化，可衡量性会受益于数字技术红利得到提升。

企业数字化转型的“数字化”是从实体变成数字，打通全方位、全过程、全领域的数据实时流动与共享，实现信息技术与业务管理的真正融合。企业数字化转型后带来工作效率的提高、信任、更多的选择机会、更亲密的关系、安全感等，给企业带来更多无形资本。高瓴张磊在互联网大会上演讲指出：我们都已意识到“数字化转型”已经成为所有企业的必答题。因为，在以数据、算法驱动的未来，将不再有互联网企业和传统企业之分，只有一种企业，就是数字企业。企业数值转型是中国企业下一步发展的重头戏，华彩咨询深扎企业互联网转型研究，打造一支为传统企业互联网转型提供个性化解决方案的研究团队，从企业整体维度出发，站在集团顶层战略设计的角度对企业数字化战略进行探讨，并针对集团型企业数字化进行战略分析，得出方法论。

企业数字化战略的探讨

一、顶层战略定位

数字化战略不是单纯的职能战略，而是站在集团顶层所设计的战略。职能战略是企业中各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行经营战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。

对数字化战略的认识要上升到更高的层次——顶层战略。数字化战略带来的是企业整体维度的上升，企业上升到更高的维度，在市场竞争中就是站在高维打低维，才能带来颠覆与整合。而职能战略只是一个低维度的战略，只是顶层战略其中一个很小的维度，只是一个分战略。如果数字化战略降低到职能层面，就相当于还停留在原来的低维度，这样数字化战略制定的也就没有多大意义了。

数字化战略之所以是顶层战略主要有四大原因：第一个原因是数字化战略是一个全新的范式，第二个原因是数字化战略是一个高维战略，第三个原因是数字化战略不纯粹是高效化战略，第四个原因是数字化战略是企业对社会资源最大化的驾驭。

(一)数字化战略是一个全新的范式

数字化战略本身就是作为适应一个全新到来的社会范式所构建的战略，数字化比之于传统经济是一个范式的变化，而不是一个简单的模式变化。范式的变化使企业经营活动所有遵循的模式都发生了变化，企业的盈利模式、产品模式、用户模式、市场模式、营销模式都将发生剧烈的变革。适应互联网的战略也必须提供出一个全新的范式，必须站到最高处，从顶层对企业的所有经营活动进行指导。

(二)数字化战略是一个高维战略

因为数字化战略是站在产业链、生态链层面的战略，并且在数字化战略下，企业提供的是超越当前消费级别的产品和服务，所以数字化战略是一种高维度的战略。

1、站在产业链、生态链层面

企业要通过数字化战略实现对产业链、生态链的整合或颠覆，所以数字化战略从一开始地制定就要站在产业链、生态链的层面，通过整合产业链、生态链，或者是自己重构一个产业链、生态链，颠覆原来的形态。现在所有的数字化发展，颠覆了原来的产业组合形式。整个数字化会使产业原有的组合形式、原有的产业链、生态链理念彻底颠覆掉，以后的产业链会变成现在完全看不懂的产业链。而这种产业链的构成，会在互联网的背景下对所有行业进行一次全面的洗牌，现在存在的所有的产业链上下游关系，会被彻底颠覆掉。

整合产业链只是第一阶段，最终企业制定数字化战略还是要跳出原有产业链，站在更高的维度去思考。企业在研究自己产业链的时候，视角就已经受到局限了。如果说没有在高维整合的视角的话，企业定的任何战略，都是自说自话的产物。

2、超越当前消费级别的产品和服务

因为在企业数字化战略下，企业能够为消费者提供超越当前消费级别的产品服务。例如给二线城市客户提供一线城市的产品服务，或者给中等收入客户群提供高收入人群的产品与服务，并且能够通过管理、创新、技术等手段，将产品和服务的价格下降到消费者可以接受的水平。这种商业现象被称为升维攻击，并且之所以要求企业升维攻击，提供超越当前消费级别的产品和服务，是由互联网时代商业规则的变化造成的。

第一，产业集中度变得更高。伴随互联网时代到来，信息传递更加快捷、透明。电子商务的崛起促进了销售量的提升，新一代消费者的价格承受力也变得更高。这在一定程度上意味着，大者恒大的马太效应将更加突出。

第二，营销与产品同等重要了。当前，消费者日益追求消费体验，企业在保证产品质量的同时，更要通过各类营销“组合拳”满足消费者的虚拟精神满意度。使用户更加了解产品、品牌的气质和价值观，提高消费者的存在感。

第三，转型窗口期越来越短了。5G技术的来临，各种新产品、新技术、新服务的更新换代速度加快，大数据、云计算、各类网络交易模式风生水起。在这个过程中，传统企业模式与新兴企业模式的碰撞火花四溅。时代变革的大潮给予传统企业的转型时间非常短，相对的，新兴企业会以更快的速度崛起。

(三)数字化战略不纯粹是高效化战略

目前很多企业数字化战略，大多数是基于一个根本的出发点，就是把传统企业的原有的工作、原有的产品与服务高效化，用一切互联网的工具和手段使其运作高效化。但数字化不应该纯粹是高效化的概念，随着互联网的存在、发展，出现了一些新的重大特征。

第一大特征是消费者由物质型消费到精神型消费过度。过去生产物质是最重要的，现在生产精神消费品比生产物质更重要。原有的产品主要在价格和功能上竞争，这是种理性消费。消费者要计算效用，是过去的时代特点。新时代下，人们越来越重视情感的吸引力，那就需要在原有的产品中注入一些精神型、情感型的因素。

第二大特征是整个时代表现出高时间密度的特性。过去我们的时间是以分钟或以秒计，数字化时代是以毫秒计，甚至未来可能还会以微秒计。消费者更加注重在每一个瞬间里面获得最密集的精神体验，这是互联网时代的一个内在化消费，它不再是物质的外在化消费，而且时间的计量单位越来越小。这就使得一个人的生活方式发生了巨大改变，由活长度变成了活密度、活精彩程度。

过去人们都以为数字化带给企业带最大的优势是高效化，但是现在发现，企业要借助数字化来给人提供有关于精神的、时间的产品。人与空间的关系改变，例如视频对话，使得消费者可以跨越空间。几万人、几百万人同时在线打游戏，也是一次对空间的重组。现在企业做数字化，不再是做出一个更好的房子，而是做出一个能让用户随时可以上网并且有很多应用软件的房子，类似这样的产品模式才应该是数字化的关键。

总的来说：企业数字化战略就是内部组织的智商化，外部的精神化、时间化、空间化，它不再是纯粹满足一个企业的效率化。

(四)数字化战略是企业对社会资源最大化的驾驭

从根本上来看的话，数字化是重组了时空，让企业站在了更高的维度，使得一个企业可以重新组织与外部时空之间的关系。任何一个企业的数字化战略，本质上就是这个企业对时间与空间的一个驾驭战略。一个很年轻的企业，在过去至少要15到20年才能成功，现在三年五年就能成功，事实上是企业改造了时间;一个偏居于一隅的互联网公司可以拥有全球市场，其实是企业改造了空间。互联网战略本质上就是对一个企业对社会资源的驾驭，尤其是时空关系的一次再造。

二、数字化战略对经营哲学的异化

企业一经规划数字化战略，企业的愿景、使命、价值观，企业的经营哲学也会随之发生改变。企业的经营哲学包含企业的追求，企业与社会的关系，企业与员工之间的关系，企业与生态链、供应链、价值链的关系，企业的社会责任，企业对未来的认识，企业对未来商业的认识等等，这些共同构成企业的经营哲学。

数字化对战略对于经营哲学的异化主要体现在六个层面：一是企业追求的异化，二是企业与社会关系的异化，三是企业与员工关系的异化，四是企业与生态链关系的异化，五是企业社会责任的异化，六是企业对未来认识的异化。

(一)企业追求的异化

一般来说传统企业短期追求盈利，长期追求做大做强，贯穿其中的是对企业持续不断的优化。互联网战略下这种企业追求不再完全适用，发生了部分异化。首先就是企业对短期盈利的追求变淡了，特别是做平台型的企业，目标直指做大做强，大量地烧钱也在所不惜。企业的组织和管理也只为这一目标服务，即使有时出现短期的混乱。很多互联网上市企业已经无法使用市盈率这一指标进行企业价值的衡量了。像京东、亚马逊这种大平台企业依然深受投资者追捧，是因为大家都明白，现在企业追求长期目标，短期目标不是关注的对象。

(二)企业与社会关系的异化

随着互联网技术的应用，企业会更加深刻的融入社会，经营活动不再仅限于原本的交易对象而是会完全的社会化，形成社会化商业，即社会化设计、社会化生产、社会化营销。

社会化商业是指一个组织自觉利用社会化工具，社会化媒体，和社会化网络，有计划地整合web2.0技术和互联网空间来重塑其品牌-消费者的沟通关系及其组织管理和商业运作模式。

在企业的发展过程中，很多方面带有社会化商业的痕迹。通过数字或媒体渠道实现销售模式的创新，提高业务量;以更加开放、系统的业务环境进行数据的处理与分析，提高系统运作效率;而在内部的管理中，很多企业将社交媒体的经验加以利用，实现扁平化管理与运作。

这三个方面虽然侧重点不同，但是彼此相互联结。随着社会化概念的兴起，很多企业开始探索营销领域的媒体化发展，例如微博营销。在经过一段时间的社会化业务运作后，很多企业不再满足于营销带来的业务增长，进而探索数据处理与收集，并通过多种方式进行数据的分析与整合。在实现营销增长、数据处理进步的同时，企业为了更好的运营、提高运营效率，不断进行各种管理模式的创新与探索，从而引发内部社会化管理的热潮。

(三)企业与员工之间关系的异化

互联网思维的第一条就是去中心化，每个人都可以发挥影响力，而且还有可能产生远远超出既定角色的作用。而传统的企业大多是存在中心的集权化管理，在去中心化的过程中，企业与员工的关系也发生了异化。而无论是去中心化还是自治组织，核心都是平等，因为平等是互联网重要的基本原则。要实现平等就要求企业重新审视与员工之间的关系。员工和客户是同等重要的资源，企业可能需要像对待客户一样去对待员工。

伴随互联网思维的发展，员工的需求不仅限于物质层面，而是更加追求精神上的丰满。企业也开始尝试用更多的软性激励措施鼓励员工的积极性，如何更好地满足员工的个性化需求、如何与员工更好的交流、如何使为员工做的培训更有效等已经成为人力资源部门特别关注的事。当人力资源能够走向以“用户需求”为核心的阶段，实现与员工在同一个频率上对话、平等的沟通，那么必然会提高员工的积极性与满意度。

(四)企业与生态链、供应链、价值链关系的异化

企业与生态链、供应链、价值链的沟通和交互会变得更加频繁和多元，这里面包括了企业与企业的交互、用户与用户的交互以及企业与用户的交互。对于有志于提高自己在生态链、供应链与价值链中地位的企业来说，这种异化是一个很好的机会，借助技术的进步，加快建立健全企业互联网生态圈。

(五)企业社会责任的异化

数字化思维不仅可以用到企业的经济活动中，也应该应用到企业履行社会责任的实践中去。例如互联网概念中的众筹，依靠大众的力量，注重创意的特征，是一种向群众募集支持现在发起组织的行为，这种方法完全可以应用到公益事业中去。企业可以以一个众筹的发起人，或者是以一种“对赌”的形式，即企业会捐助与众筹同等数量的善款，来履行企业的社会责任，也可以起到很好的宣传作用，最重要的是激发了全社会的公益热情。

(六)企业对未来认识的异化

借助互联网大数据的应用，企业可以准确的把握发展的趋势，通过数据的结果进行决策。大数据应用的最高层次就是企业拥有足够多的数据，判断出事情发展的趋势。这样就可以利用趋势预见未来，走在时间前面，成为一个掌控未来的企业，企业对未来的认识就发生了异化。

三、构建型战略定位

构建型战略在传统企业里是找出企业变化的规律和本质加以构建。传统企业的规律和本质非常好找，企业发展仍然是沿着产业的，只要是沿着同一产业，规律和本质的变化脉络就是清晰的。而互联网的本质和规律是不确定的、迭代的、跨界的。企业要想构建数字化战略，就要把握构建的机遇和根据。

企业数字化战略构建的机遇和根据就是互联网的形态，因为互联网的形态是确定的。企业、行业的变化是不确定的，随时变宽变窄、随时乱跨界。如果站在两维世界上，企业左冲右突、坐标不确定。但是站在三维世界上发现，无论是冲还是突，看的是非常清楚的，形态还是那几个形态，这依然需要构建型战略。所以数字化战略也应是构建型战略，只不过是开放构建。简言之，数字化世界仍然是有规律的，只不过这种规律较难以被简单表达。它具有多种规律的复合性、自生自促性、交叉衍生性、小概率事件敏感性和不稳定性等特征。

企业数字化战略构建也有自身的方法论，主要表现在九个层面：一是系统逻辑选择，二是系统结构设计，三是系统发展有机推进，四是高效率试错与高频次调整，五是随机应变式学习与纠错，六是正向蝴蝶效应推进，七是多种正能量因素保障，八是负向因素抑制或去除，九是小概率事件把握。

(一)系统逻辑选择

无论具体的战略措施怎么变化，整个系统的逻辑选择是确定的。系统逻辑选择就是一个顶层设计，是所有战略行动的指导原则。数字化战略的指导原则应与互联网的特点紧密对应，那就是要把系统打造成一个学习系统、颠覆系统、机遇捕捉系统。这样才能适应不断变化的外部环境，及时抓住机遇，颠覆传统的模式。将这种系统选择的逻辑固化到企业的文化、企业的基因中，形成一种决策指导，这样才可以保障无论是在战略制定还是在战略执行的过程中，始终贯彻把握互联网精神的本质。

无法做好系统逻辑选择是今天很多传统企业向互联网数字化转型失败的主要原因，他们往往是以技术为“术”，却没有把握精神的本质，没有上升到“道”的层面，没有从整个系统的逻辑选择上进行准确把握。

(二)系统结构设计

根据华彩的系统结构理论，系统结构可以分为同构系统和异构系统。数字化的构建型战略是需要使用异构系统，因为企业在互联网背景下面临的是高度多元的环境，只有不断的吸收、组合，将外部环境内化为自身的实力，才能实现进一步的超越。

异构系统是由多个不同种类的系统平台或应用子系统通过系统网络连接而成的系统。系统平台是指系统的系统行为和文化理念的组合。以中国整个社会为例，改革开放可以看成是慢慢由主观努力打造的同构系统向异构系统逐渐转变的过程。而这个异构系统的平台则是中国的传统文化儒释道，以及由此而展开的一系列民众思考与民众行为。当然，在整个系统不断演进地过程中，系统平台也在随之进行改进，如中国社会系统的平台则在不断引入西方的民主、平等等理念。

异构系统在推进过程中，将不断发生各种交互行为。其中既有平台式交互，也有节点式交互。当然，这个过程同构系统也会发生，但同构系统的交互主要是系统内部交互，而异构系统的交互更多的展现在内外部的结合，而这种对外的交互将更多更快的推进异构系统的演进。同时，由于交互所产生的异构系统互联也将是推进系统发生的一个重要因素，互联网技术带来的交互频率的大幅度提高决定企业必须选择异构系统结构。

(三)系统发展有机推进

这个系统不能完全的交给社会，而是要交给互联网的无限试错，其中公司领导层对这个系统还要进行顶层设计。系统之间竞争行为的重大决策的决策权要交给公司领导层、管理层，由他们进行统筹，这叫有机推进。

数字化战略下的扩张和试错并不是无方向、无限度的，其扩张和试错不能脱离公司的文化基因、不能偏离公司的发展方向。腾讯公司的文化基因就是社交，成功的产品无论是QQ、微信还是各种游戏，内核都是社交。

(四)高效率试错与高频次调整

互联网时代，市场瞬息万变，如果不在第一时间抓住机会，就会永远的失去机会。要想及时抓住这些机会，只有不断试错，同时推出多个战略措施。通过试错来选择，失败了马上放弃，成功了就追加，迅速集中资源将之做大。

(五)随机应变式学习与纠错

高频次试错主要依靠用户反馈，即通过用户的启发来改进企业自身的产品或行为。但是外部环境除了用户，还有很多的竞争对手，竞争对手的行为同样可以给企业带来很多启发，甚至有一些是企业被迫应对的行为。有时候看到竞争对手有一个很好的点子，在不侵犯知识产权的情况下，就可以拿来借用一下;有时候竞争对手的某个行为带来的大量的用户提升，企业就必须做出应对，这属于被迫的应对。

(六)正向蝴蝶效应推进

对外部反应行为，我们要进行正向蝴蝶效应推进。我们选择其中一些能带来正能量的，能带来好处的因素进行推进。正向蝴蝶效应，无外乎是创新的氛围、对数字化趋势的探讨、多元化文化的培养，还有对趋势和数据的挖掘。对此刻有利的和对未来有利的在传统世界里两者往往是一致的，但在互联网企业里未必一致。所以对目前看起来前景不明朗的项目，不能彻底否定，要留有一定的成长空间。

传统企业要特别注意对企业文化的改造，文化转型是传统企业转型的内在要求。数字化战略下需要企业具备鼓励尝试、包容失败、兼容多元精神的文化特征，传统业务往往秉承的文化是最小化风险、保持稳定增长。如果简单的沿用已有的文化特征，可能会从机制基础上扼杀新型业务，错事发展良机。

(七)多种正能量因素保障

互联网推崇的是开放精神，同样要求企业也要具有开放的精神。企业要包容各种不同的文化，对其中的正能量因素加以放大，以正能量因素作为企业进一步发展的保障。企业中的正能量因素有很多，内部包括热情的员工，开放的文化，积极的探讨，创业激情。还有一些外部积极因素、外部的意见领袖，企业要吸收他们的正能量影响，转化为企业发展的动力。

(八)负向因素抑制或去除

包容的企业在吸收正能量因素的同时，还会遭遇到很多的负向因素。对于这些负向因素要及时地抑制和去除，避免让这些因素对企业产生不利影响。典型的负向因素有僵化的、狭隘的思维，以及各种对创新不利的因素。

(九)小概率事件把握

最后还要不断的把握种种小概率事件、黑天鹅事件。未来长寿命的互联网企业事实上将会是在很多小概率事件里不犯错，至少不犯大错的条件下活下来的。互联网世界使得一个互联网功能团的寿命较长，但是具体到每一个企业寿命未必很长，企业常生常死，但是互联网功能团则相对长生。

企业掌握规律也好，数据推演也好，都无法准确预知小概率的事件，所以我们在应用规律、应用统计数据的时候，要随时做好应对黑天鹅事件的准备，做好提前预案，做好资金储备，不要在黑天鹅事件发生时成为待宰的火鸡。

四、数字化战略构建：以互联网战略的四种构建模式为例

互联网战略有四种构建模式：一是扩散型构建，二是要素型构建，三是趋势型构建，四是生态型构建。

(一)扩散型构建

扩散型构建是基于向四周无序扩散方式的战略构建模式。扩散的方向没有明显的目标导向，通过多方向扩散，不断试错，最终形成自己的战略格局。一般使用扩散型构建的企业，要有较强的资源掌控能力、创新能力和项目控制能力，因为扩散成本是非常高的，企业要有足够的资源去承担扩散成本，并且要保证扩散的质量。

腾讯就是经典的扩散型构建方式，他使用的主要武器就是QQ。QQ用户超过10亿用户，这么大的用户基础可以说是腾讯的核武器，而且几乎是没有什么消耗的，腾讯仅仅依靠QQ的虚拟道具就挣得盆满钵满。而当腾讯希望推广任何一款产品的时候，只需要启动这个核武器，通过QQ弹窗和面板内置，用不了多长时间，自己的产品就能够进入业界前三名。而竞争对手则在QQ的“谈笑”之间就灰飞烟灭了。无论是腾讯的游戏、微信、财付通、浏览器还是其他产品，只要通过QQ进行推广，很快就能做起来。这个武器已经成为腾讯的独门兵器，作为即时通讯工具时代的赢家，已经无人能够打败他。其他互联网巨头推出的类似的即时通讯工具，像新浪的UC、网易的泡泡、百度的Hi、阿里的旺旺，当然还有早就在那里的ICQ和MSN，由于在用户数量上存在的差距，要想赶上QQ已经是没有可能了。

除了QQ这一武器，腾讯的产品能力和运营能力都是业内首屈一指的，几种能力互相结合下，带来了腾讯不受限制地扩散型发展。于是，人类已经无法阻止腾讯的扩张了。

(二)要素型构建

要素型构建是企业有一个明确的长期战略目标，根据战略目标来确定企业所需要的要素，然后再逐步构建这些要素。使用要素型构建方法的企业，要有较强的战略控制能力、较强的自上而下的执行能力，以及服从型的企业文化。长期战略目标需要企业领导层有极强的战略眼光，长期目标往往是基层人员很难理解的，需要自上而下的贯彻机制。

阿里巴巴就是一个战略见长的企业集团，很早就确定了战略目标，并且根据公司缺乏的要素提前进行构建布局。正如马云所说：“我们是通过15年的布局，慢慢形成的网络效应。这就是战略的威力。上市前我们做了几次收购，很多人都开始惊呼看不懂了。再过三五年，有几个人看得懂我在买楼?连老太太都看得懂的战略我七八年前就在看了。凭什么现在我买，你们就能看懂?我在2008年讲过，一个真正的大楼，是由建它的窗、门拼起来的。你只有建小房子，才是一砖一瓦从零开始建起来的。而像摩天大楼，主材还没有做，突然一下那么大的东西就出现了，那是因为之前都已经做好了。”

现在看阿里上市之前的战略，就是打造一个电商帝国，从阿里巴巴开始，到淘宝，是从B2B到B2C。为了解决信用问题，成立支付宝为前两者服务，同时也有信用收集的作用。交易体系建立起来了，还缺少一个营销广告体系，阿里妈妈应运而生，定位是服务于阿里巴巴的广告推广系统。2013年合作成立的菜鸟物流，以及投资日日顺物流，都是为了打造阿里的大物流体系。所有的这些都是阿里电商帝国的一个个要素，紧密的服务于长期战略。

(三)趋势型构建

趋势型构建是以未来的人性、未来社会生活方式为基础构建的，而不是着重于企业目前拥有的位置和形态，也不考虑目前领域内的专家们认为有哪些要素，只是从必须要走的方向、人性所趋的方向去构建。

这种构建方式的典型就是德国的工业4.0，人将智能ICT部件、传感技术和驱动装置整合到产品和生产系统里，使得现存的互联网服务和已知的“物联网”同步成长。德国的这一战略正式迎合了未来的社会的发展趋势，属于依照趋势而构建的战略。

(四)生态型构建

生态型构建要求企业首先要有生态圈的眼光，能够找出与谁之间能构成一个生态，然后不断的找联盟、找伙伴、找连接方式、找利益分享机制，通过互联网构建成一个生态圈。深圳的前海金融生态圈就是一个很好的例子。在下一轮改革过程中，前海的金融业战略地位将进一步凸显。中国内地也将进一步与世界金融、服务贸易体系接轨，更多的金融创新举措将不断涌现。而入驻前海合作区的企业，被称为“前海合伙人”。而在前海合作区建立时，香江集团就深度参与前海的开发，作为前海首批引入的15家企业中的唯一一个金融控股集团，是前海战略最合适的“金融战略家”。

香江的金融生态圈由内部生态圈和外部生态圈组成，将内部家居、商贸、健康服务等内部平台与外部金融机构如银行、保险等合作，打造良好的生态环境。

五、集团型企业与单体公司数字化对比

本文先介绍了集团型企业数字化战略的特点，又从不同的角度讲解了集团型企业与单体公司数字化之间的不同。

(一)集团型企业数字化战略的特点

集团型战略是用集团战略来统筹多个子公司的战略，而集团型数字化其实不是简单的对集团型战略的数字化体现。并不是说一个集团在集团层面有个数字化形态，多个子公司各有其数字化形态，两者形成一种顶层设计与基层首创之间的互动关系，就能实现集团型企业的数字化。真正意义上的集团数字化是将整个集团打造成数字化功能团的一个主团，即要为集团型企业打造自身的互联网形态。

一个集团企业的数字化战略事实上会有一个个性化的形态，所有子公司都是个性化形态里面的其中一个节点。具体表现为一个互联网功能或数字化行为的一个子功能、子行为。

集团是一个总形态，复杂形态。而单体公司即使是以自身为领袖组建的一个数字化形态，哪怕外部的数字化再复杂，他本身的内部空间也是比较简单的。从集团的内部各个子公司之间、各个子公司与总体形态之间、各个子公司与外部关系之间这三个层面来看，集团型企业的数字化战略是相对复杂的。

(二)集团型与单体公司数字化战略的不同

两者的不同主要体现在三个方面：第一个方面是集团型企业数字化战略需要更复杂的内部行为;第二个方面是集团型企业数字化战略具有更高的层次;第三个层面是集团型企业的生态圈的构成不同于传统单体公司的生态圈。

1、集团型企业数字化战略需要更复杂的内部行为

一个集团的数字化战略往往意味着各个子公司不仅是集团数字化功能的支点，且在各个子公司之间要构筑出数字化功能的深度挖掘空间。多个子公司之间会形成多层次价值创造，这和单体公司具有巨大的不同。单体公司事实上就是以自身的功能团行为来整合外部生态链。而集团不光是整合外部生态链，还在每两个子公司之间、子公司与母公司之间、每一个子公司与外部子生态链之间进行多层次的价值创造。简单的说，集团型企业外部行为复杂，内部行为也复杂，外部获取价值，内部也有价值获取。

2、集团型企业数字化战略具有更高的层次

集团的数字化战略不是单纯为了做一个数字化行为，而是用互联网这种载体去获取集团行为特有的价值和收益，去做单体公司数字化做不到的事，去获得单体公司获得不了的价值。例如，亚马逊的数字化战略和阿里的数字化战略不在一个层面上，亚马逊和阿里都能获得电商收益。但是阿里获得电商收益的层次、空间结构要比亚马逊复杂的多、深刻的多，所以仍然可以把亚马逊视作为一个单体公司，把阿里视为复杂的集团公司。集团是企业里面比较高级的状态，数字化是新型的动力里面最好的一个形态，这二者之间是交叉、相互激发的关系，并不是说集团路子走的不对。

有一种观点认为，既然互联网是借助社会力量，那就把内部集团拆掉，变成单体公司，或者是每一个子公司数字化，总部化身为若干个互联网功能团的投资者，这种认识也是不对的。数字化战略依然需要集团的路子，用数字化做好集团，用集团这个形态获取更高的数字化收益。用互联网这种载体去获取集团行为特有的价值和收益，去做单体公司数字化做不到的事，获得不了的价值。

3、集团型企业的生态圈的构成不同于传统单体公司

集团公司也可以存在生态圈，一个集团公司的多个产业都归属一个生态圈是不可能的，除非你是个互联网企业。但是集团公司同时管理多个生态圈，这是有可能的。

单体公司通过战略的发展，根据自身的核心生态，逐步做生态圈的外延。集团公司的各自生态圈外延的过程中，通过要素控制进行生态圈拆解、整合、再控制。就是说集团有若干个产业板块的时候，可以把这些产业板块、生态圈的供应拿出来。比如大家都需要搜索、都需要某一种产品、都需要某一个平台，可以把他们抽出来进行拆解、进行融合。融合完之后，又会根据各自的在生态圈中扮演的角色，进行生态圈的再度拆解，拆得更细，又拆成几个生态圈。比如服装生态圈，可以拆解成时尚媒体生态圈、平面媒体生态圈、服装剧照生态圈等等。然后再融合，根据客户的真实需求，再度把这些生态圈的要素收回来，重新融合。集团型公司可能会做融合、拆解、再融合，更容易形成生态圈的进入者，更容易在现有的产业中塑造内部生态圈。简单的说，更有数字化的基础。集团型企业可能自身已经带了某些生态圈的雏形，比如说企业的上下游、关联性的多元化，某些表面上非关联型的多元化，其实都使得集团公司具有了打造生态链的基础。

六、数字化战略与企业的两元化战略

现在有一种提法，所有集团都要进行数字化改造，但这个提法太过不切实际。有很多集团一时半会数字化改造完不成，一忙着搞数字化改造就把传统的业务丢掉了。所以对很多传统企业来说，需要在做好传统业务的同时做好数字化改造，两手抓，两条腿走路。一条腿是积极的用数字化的工具优化现有的产业，即以现有产业为主，以现有产业为道，以数字化为术。另外一条路是，以数字化为道，以原有产业的理解和能力为术。走出两条路来，这才是一个较好的数字化转型。

如果仅仅是把原有产业搬到互联网上去，那只是个浅度的、肤浅的理解，是一种丢掉自己优势的错误做法，是在新形态里不知所从的伪数字化，或者是一种抑制内心恐慌的自我安慰型数字化。纯粹的根据别人怎么数字化杀进去，丢掉自己的根本，是一种激进、过于幼稚的数字化。所以要两手抓，两手都要硬。

这样一来，既有现有产业的数字化的优化和应用，又按照互联网的规律，不是直接杀入到互联网形态里面。即使是做互联网的投资，也要基于现有产业的能力和组织，分析企业表象能力背后有什么根本能力，再分析互联网领域里面的需求是什么。

传统企业数字化战略的重点就是把以前的能力给用好了，苏宁在这一方面就做的非常好，实现了现有产业的数字化和数字化对现有能力的提升，两条腿走路，又稳又漂亮。

集团型企业的数字化战略

一、集团型企业数字化哲学

卡尔·波普一生主张世界应该是开放的，拒绝接受一切可能导致社会循环运转、自我螺旋运转的规律。这和黑格尔以来的哲学背道而驰，黑格尔以来的辩证主义都是主张世界是踩着规律、韵律在跳有节奏的舞，历史有时会自我重复，认为历史中藏满了规律和逻辑。

从各方面来看，以黑格尔为代表的本质与规律派系应当是赢定了。直到互联网出现，一种真正意义上的范式跃迁发生了，我们相信了若干长时间，也解释了若干困惑的本质规律派系遭遇了新范式的挑战。之前的多次的革命，从农业革命、工业革命、科技革命、信息化、全球化革命都未能真正击穿规律本质派系的底牌，但其实在这种持续中已经隐藏着颠覆性因素。培养了个体与社会的冲突、信息与权力的冲突、组织结构与适应性的冲突等等，直到这些冲突到达一个临界点。

一个新的本质和规律的世界呈现在我们眼前，正如复杂系统也有其规律，只不过不是常人所理解的那种静态和简单稳定的规律，而是一种动态的、持续发展的、在进化和学习的规律。换言之，静态的本质与规律派系让位给了动态的、开放的、自组织、进化的本质与规律。

突然以互联网为载体的世界接管了传统世界，带来了一些重大变化：第一个变化就是世界由被管制转变为多维度、多层次、多尺度、多取向自组织;第二个变化是世界由信息不对称转变为信息过剩下的反应不对称、逻辑不对称、传导线路不对称;第三个变化是，世界由一个由上而下宏中微层层影响转变为由下而上微中宏层层颠覆传导的倒置系统;第四个变化是，世界与人性娱乐化、精神化、情感化再塑造之间呈现严重的震荡反应。

这些变化使得集团企业过去被我们认为恒定的特性出现了若干巨大变化。第一个变化是，企业的边界、产业、运营方式、获利方式，以及企业与员工、与周边利益相关者之间的关系进入高颠覆期。第二个变化是，企业内在边界价值链可以被颠覆，企业外在边界也可以颠覆。比如捏造的产业链、生态链、生态圈，而且这种创造的频度越来越高，实验性与趣味性越来越高。第三个变化是在一个全不确定、全波动环境下，企业被迫开始高柔性化、高敏感化、高多头下注化(分散风险、保障利益)、高机动化，快速捕捉商机与热点化。

二、集团战略的变迁

因数字化因素的发展，集团战略根本性因素发生了以下几个变迁。

第一，在未来不确定的情况下，集团具有极强的主观能动性，可以引导与创造需求，组织产业链内的其他成员，朝某个确定的方向聚焦式投资。随着互联网的发展，可以借助联盟力量，捆绑社会热点，借助流行趋势，预埋潮流、布点娱乐，总之就是多方位塑造未来，促使未来出现。传统背景下集团战略仍是一个有组织的科学赌博，所以量大者胜，居高身远者胜、产业组织者胜。

第二，集团战略，大范围及长期具有高不确定性，中范围及中期虽然仍有不确定性但会呈现一定的趋势，而小范围和短期的不确定性较低。在这样一种远中短、大中小的结构中，企业要有意识的通过固化当下和局部，再通过延伸优势和能力来锁定中期，去辐射远期，塑造和影响未来。

第三，企业战略严格地取决于领导人的时间感。领导人对战略的短中长的不同关切程度，严重地影响着该战略将往何处去。美国企业的短视，欧洲企业的中长期思考，日韩企业的跨时间长度的思考，这三种典型的风格，事实上是来自于这三种区域或三种文化状态下的民族生物钟。这种关切长度的不同，使得企业所做的算大帐行为，未来塑造行为，关注近期与远期行为，局部与整体平衡行为，从名目上听着是一样的，其实际操作手法，截然不同。

第四，集团战略仰赖于总部高屋建瓴的指挥，赌注式地确定未来，命运分配式地确定各个子公司在集团中的位置。形成战略阵型以后，在相当的时间长度当中，强化各个子公司对该战略的一种匹配度或牺牲度，透过各个子公司越来越适应自身被分配的战略角色，逐步积累和产生相关能力。乃至各个子公司的战略能力之间出现耦合，出现协同，互相背靠背，能形成打群架结构，甚至形成变形金刚结构，来完成顶层设计的大战略。

而传统战略的结构在互联网时代，很多运行基础彻底被摧毁了。摧毁的直接结果是使得整个社会呈现超复杂性。人所共知，我们生活的人类社会、经济、金融、产业、城市，乃至一个国家的运作，都呈现高度复杂性。这种复杂性，由微到宏、由局部到整体、由城市到国家到世界，逐层次的指数级增加其复杂程度。

互联网的出现，使整个社会出现了再组织。它最鲜明的特点是：微观不确定性会促使宏观出现巨大的超不确定性。微观世界、局部世界、社区、消费者、店铺、某一次购买行为，本身呈现了高随机的内在不确定性。而微观的随机性，往往意味着其边缘的破碎化，其与周边其他系统关系的破碎化。这就是互联网世界带来的测不准原理，微观上越不确定，宏观上会指数级叠加不确定性。

同时，互联网也会带来一些挑战和悖论。首先，去中心化冲击了原有的中心化----传统集团的顶层设计、顶层运作、顶层价值集中的作用是巨大的，可是去中心化使之不再那么光鲜。其次，商业民主化冲击了集团化的平台化，顶层化---本来管控是个由上而下的势能系统，可是现在出现了由下而上的趋势，而且势头还很猛。此外，创新多源化冲击了集团价值统筹---本来价值创造的大头是总部，可是现在子公司，个人、外部协作者都可以进行创新、进行价值创造，总部的地位降低了。另外，权力与能力倒挂冲击了集团化的初衷----领导不懂有权力，一线懂却没权利。

所以数字化世界使得经济世界的每一个微观行为，每一个具像的交易行为，交易过程、人性化、数据化、信息化。而微观行为之上的边界接口与影响因素多到难以想象，比如到底由哪个商家来完成这个交易，这个交易完成的方式有多少种，消费者透过多少种渠道获得这种交易，这种交易还可以与哪些交易重组等。它从边界开始，就具有超级不确定性。如果这种不确定性再推到中观、宏观、超宏观层面，那我们由此可见，这种梦幻般的宇量变数，使得世界早已成为一个超复杂系统。

三、影响集团未来发展的四大因素的变化

集团战略的数字化，使得集团未来发展的四大因素发生了质的变化。如果此时我们以古老的姿态再去凭栏赋诗的时候，就会掉到山崖下面去。这四个因素分别是时间因素、权利因素、广泛联系因素和内心精神因素。

(一)时间因素

我们对时间的感受，从通常旧经济状态下的分钟为较小单位，逐步走向秒，乃至于毫秒为心理感受单位。可以说互联网时代，人们的生命密度远远超过旧经济，乃至于更古代时期的生命密度。那么这种时间因素的切碎，使得未来很多产品，必须具有这种毫秒特征，乃至于微秒特征。它必须格外迅捷，格外能够在极细的时间颗粒上展现可体验性，感受性。那么这种因时间粒子被切碎，而带来的一种新感受，一种新的空间体验，新的价值感受，将会彻底改写人类的物质创造、文化创造，将会把整个人类的商品阶段拉到一个全新的以毫秒计、以微秒计的时代。看谁能够拿出这种产品，这种服务，能关切这种感受。当然，这种更精致的时间感受，既会赋予很多新产品空间，同样会破坏很多旧产品范畴。更多地还会为传统上文化领域、旅游领域、娱乐领域、社交领域等，打开一个全新的产品创造空间。我们可以夸张地说，毫秒经济的时代到来了。

(二)权利因素

互联网时代的权利结构崩塌，使得权利扁平化，这是我们都看得到的。但是我们在欢呼全人类在互联网时代平等的同时，必须看到这其实是个谎言。在互联网时代，人类高度被等级化，拥有更多话语权的人，与低话语权人之间，构成一个严格的阶层划分。而整个世界的互联网时代阶层，可以以十万计，乃至千万计，它是一个真正的高密度细分。

话语权、认知、圈层、高话语权人之间的社交关系、高话语权人之间的阶层划分、不同话语权阶层之间的理念传递、相互影响的行为，将会共同造就一个无限混乱的权利图谱。这时候我们再也不能说世界是和平的。而这种权利图谱，不光会影响社会意识形态、文化、理念传播，更会影响产品认知、消费形态及消费者自我认同，乃至于商品开发、经济行为、金融行为，甚至整个世界将会从定价时代走向定话语权时代。从而使得话语权取代传统上的定价机制，成为新的定价机制因素。

(三)广泛联系因素

所有因素之间的广泛联系，这是马克思早就指出来的一个耳熟能详的旧认知。而在互联网时代，所有因素之间的泛联系，会充分地、甚至恶俗地展现，不光互联、物联，所有因素之间都通过若干因素来连接，所有的新创造、新模式，都是为了把已有的缺陷，已有的跳跃连接起来。所有模式的创新，都意味着再破坏和再连接，胜出模式无一不具备联系指数更高这样一个根本特征。泛联系，使得权利因素、时间因素充分被搅拌、发酵，人与物、物与物、物与非物、实体与虚拟、非相关度事物充分地联系在一起。将世界蜘蛛网化、多层次化、融合化、非真空化，将事物之间的空白地带充分地密实化，那么这种泛联系因素，使得企业除了出现非常大的权利空间的作用外，所有的原有世界之间，未被联系的空白地带，就由权利去填充，权利填充不久以后，权利将会被泛联系挤出，而原先的低层次联系，都会被权利所补充。

(四)内心及精神因素

在互联网背景下，人们更加关注自我。由我思即我在，到我秒即我在，我毫秒即我在。同时，这种内心因素，将会更进一步地展现到世界运行层面。每一个人将会把自身的内心建设成一个宇宙，与真正的宇宙并列，内心的丰满程度将会与宇宙高度相似，将自身内心宇宙化，是内心因素的一个重大关键或推力。那么这种内心因素的建设，进一步推动精神因素的发挥、发展。众所周知，人类有史以来的发展，都是有关于精神与物质的一个满足过程。物质的满足，除了吃住行，游购以外，很多很实体的，更多是感官、触觉，身体、生理需要的一种重要体现。而精神层面，更多的是围绕着抗拒死亡、自我认同、自我开解等方面形成精神生活，形成独立于物质的、与外界隔离的、自我思维层面、想象和幻想层面的一种精神行为、一种思考行为。但是在互联网时代，内心极度丰满化、充实化、多元化，促使我们出现了更多的精神因素。

那么精神性因素是什么呢?首先是围绕着关于自我的再定义，自我究竟是什么，以及生命，死亡，认知，感受，世俗生活等，这些因素因内心的丰满程度，无一不出现了巨大的飞跃式、超常规的不断量化。在未来，精神因素将会更进一步成为商业行为背后最强大的动力。消费者除了正常意义上的工作和事业以外，将会把更大部分时间，更高比例的注意力，分配到精神行为、精神生活、精神感受上去。

这四种力量，可以说一个平凡的世界，简单的世界，彻底地被消解了，四牛图或四种力量拉着整个世界奔向一个不可知的领域走去。集团战略的制定过程当中，有几个关键因素，严重地受到这几个要素的拉动或摧毁。在这个背景下，我们要来做集团战略时，要多思量一下，集团战略在这样一个背景下意味着什么。

四、集团型企业数字化战略方法论

在战略思考上，有个最重要的因素，那就是对战略起着关键的作用的超认识论。而从现在来看，认识论本身，也需高度跃迁。并不是互联网在改变着世界，而是互联网与旧世界的融合在改变着全世界。互联网对旧世界的加工，旧世界切换到互联网时代，这种融合性行为将世界推到了什么境地，具体对世界进行了怎样的改变，我们对这种改变，如何去解读、如何辨识的一种新型认识论，就叫超认识论。

从旧认识论到超认识论，是世界的融合，范式转换的必然。但是我们发现，在前几次革命当中，并没有发生如此具有跃迁特征的超认识论。虽然在自然科学领域里面发生过这样的超认识论，从亚里斯多德理解的物理，到伽利略物理，到牛顿力学再到爱因斯坦广义相对论，再进一步跃迁到量子力学与相对论对峙，甚至到爱因斯坦努力了一辈子的四种立场的合一。在社会科学领域里面，较难发生这样巨型的断崖式跃迁，所以之前在人类社会历史上，认识论更多是具有叠代特征，而非我们看到的这种超级、跃变特征。那么有了这样一个超认识论以后，我们怎么来对战略进行思考，这就是关键。

换言之，超认识论，它并不是一个哲学概念，而是一个具像的概念。就是某个企业的高管层，或者对战略有话语权的这一批人，组织、遴选出来并决定该公司战略该如何制定。决定在哪一个人、哪一种理念、哪一种行为之下，可以整合到一起;是高整合还是低整合;是破坏性、互相抵消性自组织，还是高级融合性自组织。

建设超认识论，无外乎学习，通过组织学习、反复学习，展开各种对未来的开放式研讨，拥抱各种未知。同时，思考无禁忌、研讨无禁忌、学习无禁忌，是超认识论形成的关键。同时，反复辨析未来，反复确认当下，应该是一个重要认知。同时通过横向学习、优秀学习、标杆学习，最起码使得超认识论变得不那么千疮百孔和扭曲。

超认识论相当于一个工具、菜谱，它本身并不能把菜做出来，那么菜是什么呢，在这一段时间里面的认识素材有多少、认识素材涉及的深度有多深，我们怎样对这些素材进行辨析、加工。所以就需要通过超认识论将认识素材进行加工制作，因此，一个小小的大数据，绝对不能涵盖这么丰满的概念，所以它一定是多层次的、多深度的、多关联的。

所以如何以一个超认识论来驾驭这样一个思考的宽度、深度，并且产生重要且别人看不见的概念辨析、别人看不清的概念辨析，以及经由对一些次概念和微概念的拔高、放大，辨识出它在未来的巨大作用，进行把那些概念放大，乃至于创造性的构想某些现在不存在的概念和模型，这属于超认识论真正发挥作用的战场。

五、集团型企业数字化战略分析

集团型企业要从五个层面来做好企业的数字化战略分析。第一是跨界思考;第二是迭代思考;第三是动态思考;第四是世界趋势思考;第五是跨时间思考。与此同时集团型企业要从两个层面做好数字化战略的落地，第一个方面是战略规划;第二个方面是战略执行。

(一)战略分析五层面

第一个层面是跨界思考。跨界不单单是跨行业。跨界要求企业基于自身的文化、产业、产品来与整个外界进行跨越式连接。主要有按照企业的投资哲学来跨界、按照产品的本质来跨界、按照区域跨界、按照客户的需求来跨界、按照行业来跨界这五种途径。

第二层面是迭代性思考。迭代，本质上就是一种对企业以何种试错的方式，使得不断走出自我舒适发展的趋势。表面上是不断通过产品的短代际创新，满足消费者变化的需求，但本质上是企业对不确定性、对时间、对速度、对客户喜好的培养，对高价值市场的占领。

第三个层面是动态分析。互联网加速了外部环境的动态变化，企业要根据自身的能力建立起外部环境动态分析体系。建立一个动态认知能力，动态管理能力，动态利用能力，使得自身的企业更动态化。从动态的变化环境中找到本质的规律。

第四个层面是对世界趋势的把握。互联网带来了世界格局的变化，正如后面所提到的，互联网带来了世界的范式转变。这就要求企业必须对世界的形势作出有效的分析，把握大的世界时代潮流，来启示战略的制定。

第五个层面是跨时间思考。正如前面章节所提到的，企业要善于制定自身企业的大事件战略，通过对一个世界范围内的时间跨度的思考，来重新审视自己的企业战略的构筑，寻找企业的发展机会。

例如，河南省机场集团有限公司(以下简称河南机场集团)，是河南省人民政府直属的国有大型航空运输服务保障企业，于2013年2月在河南省郑州新郑国际机场管理有限公司基础上组建成立。目前，河南机场集团拥有10个职能部门、5个直属单位、下辖郑州机场等15个子公司。

互联网促进河南机场平台型商业模式的转型，未来机场将是数据集中平台、产品交易平台、营销平台，前端连接消费客户，后端整合不同层次的供应商，而机场作为平台提供综合性服务。河南机场采用“产品+APP+服务的平台型商业模式”实现在客户多层次需求的基础上通过大数据中心进行前后台的链接的模式。此外，将出行、旅游、购物和休闲娱乐等供应商进行整合，促进服务界面的整体运行。

河南机场的数字化实现了一次消费向多次消费转型、机场盈利模式转型及机场收入多样化。尤其是机场商业收入可从单一的依靠高租金向租金+平台使用费+数据使用费+收入分成等多样化收入模式转型。

(二)集团型企业数字化战略落地

首先要做好战略的规划。在战略规划中要抓好两大要素：互动和组织智商的打造。企业要加强规划方法论与规划方案之间的互动，规划受众与规划实施者之间的互动，规划方案与规划落地方案之间的互动。从而确定好战略规划的主轴方案。更高的战略规划手法是组织智商的打造。正如前面多次提到的，企业要善于打造企业内部的人工智能、企业外部的人工智能，并将两者之间进行打通，只有这样，才能够让企业的数字化战略构筑地更加完善和有效。

其次是战略规划的实施。在战略实施之前要做好情景化模拟，推演战略是否可行。在战略的实施过程中，要掌握大方向不变的同时，做好小处的调整，做到试错式修正。在战略实施之后要做好绩效的反馈，和学习总结，以便制定下一个战略的时候，能够在以前的基础上更上一层楼。

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